천재적인 일을 하는 조직 만들기

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조직의 목적

"중요한 것은 당신이 갖고 있는 능력이지, 당신이 갖고 있지 않는 능력이 아니다"
...
"평범한 사람이 비범한 일을 할 수 있도록 만드는 것"이 곧 조직의 목적이다.  
…
조직은 천재에게 의존할 수가 없다. 이 세상에 천재의 공급은 늘 부족하고 또 언제 공급될는지 전혀 예측할 수도 없다. 그러나 평범한 사람들로 하여금 그들 자신의 능력 이상으로 일을 하도록 하고, 구성원들이 가진 역량이면 그 무엇이라도 이끌어내고는 구성원들 모두가 그것을 이용하여 보다 많은, 그리고 보다 더 큰 성과를 이룩하고 있는가 하는 것은 조직을 평가하는 기준이다. 조직이 그 구성원들이 가진 약점을 무력화시키는가 하는 여부 역시 조직을 평가하는 기준이 된다.

피터드러커 - 경영의 실제, 13장 조직정신(조직문화)

"평범한 사람이 비범한 일을 할 수 있도록 만드는 것"이 곧 조직의 목적이다.

 

조직은 '천재'가 필요합니다. 

하지만, 천재가 늘 우리 주변에 있는 건 아닙니다. 공급이 부족하니, 천재의 입사를 기다리며 회사가 할 일들을 뒤로 미룰 수도 없는 노릇이죠.

따라서 조직은 구성원들의 역량을 최대한으로 끌어 올리는 장치를 개발하게 됩니다. 그러니, 조직을 평가할 때는 해당 조직에 그런 장치들이 얼마나 있고 잘 동작 하는지 여부로 할 수 있겠죠.

합리적이고 당연한 전개입니다.

 

그러나, 이런 조직은 우리가 경험했던 조직과는 차이가 있습니다. 

우리가 경험한 조직은 천재도 둔재가 되게 만드는 조직이었습니다. 관리자의 요청 외에 다른 일은 전혀 할 필요도, 할 방법도 없고, 조직 구성원의 IQ는 하향 평준화되곤 했습니다.  군대같은 분위기, 경영진과 노동자들은 서로 믿지 못하고 관리자들은 자기 부하직원들을 마치 거리의 자판기처럼 다룹니다. 

 

그 결과, 매일 아침 출근길은 지옥가는 길이 됩니다. 월급을 받으니 마지못해 출근하는 거죠.

 

왜 그럴까요?

 

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테일러주의

이런 문제의 원인을 알아보려면,  우리가 몸 담고 있는 조직의 동작 원리를 알아볼 필요가 있습니다. 

 

 

(위키백과를 참고해서 정리합니다)

눈병 때문에 명문 하버드 대학의 입학을 포기한 프레더릭 윈즐로 테일러는 제조 공장의 견습생으로 사회 생활을 시작합니다. 

 

1878년부터 12년간 미드베일 제강 회사에서 일하게 된 테일러는 비효율적인 업무 관행을 보고 '과학적 관리방법'이라는 관리방식을 만들어 냈는데요. 

 

작업의 시간/동작을 깊이 "연구"하고 "표준화"한 다음 "통제"하는 방식으로 일을 시켰습니다. 표준화 되었기 때문에 일을 더 많이 하는 사람에게는 "인센티브"를 주는 식으로 동기부여를 할 수 있었죠. 

당시에는 업무 관리방식 자체가 없었기 때문에 테일러주의를 받아들인 회사들은 업무효율이 극단적으로 증가했습니다. 

 

그러나 테일러주의의 통제방식은 결과적으로 조직을 피라미드 구조로 만들게 했습니다.  소수의 관리자가 머리를 쓰고 다수의 노동자는 몸을 쓰는 구조였기 때문이죠.  

 

 

 

 

조금도 망설이지 않고 말씀드릴 수 있습니다만, 선철을 다루는 일은 굉장히 어렵고 힘들어서 그 일을 육체적으로 감당할 수 있으며, 이 일을 자기 직업으로 선택할 정도로 무감각하고 어리석은 사람이라면 선철을 다루는 일을 온전히 이해할 가능성이 거의 없습니다.
-미 의회 1912년 테일러 발언 -

라즐로 복 - 구글의 아침은 자유가 시작된다 -

" 선철을 다루는 일... 선택할 정도로 무감각한 사람"은 뇌를 쓸만한 사람이 아니라는 테일러의 논리는 상당히 비과학적이지만, "과학적관리기법"을 주창하던 테일러는 이를 과학적이라고 생각했던 것같습니다. 

 

게다가, 

테일러는 결국 사람을 어디나 바꿔 낄 수 있는 기계 부품으로 만들어 버린 것이었다. 드러커는 바로 이것이 테일러의 "맹점"이자 노동자층이 그에게 적의를 품게 된 이유라고 결론을 내린다.

거기다 테일러는 작업에 대한 계획과 실제 작업은 철저히 분리되어야 한다고 주장했다. 그는 1907년의 강연에서 "생각은 근로자들의 몫이 아니다. 생각은 우리가 할 일이다"라고 이야기한 바 있다. 또 한번은 "옛날에는 사람이 가장 먼저였다. 미래에는 시스템이 가장 먼저가 되어야만 한다"라고 말했다. (레닌이 테일러를 열렬히 좋아한 것도 당연한 일이었다 ) 테일러는 냉혹한 발명가라기보다는 (아직까지도 우리 일터에 남아 있는) 당대의 사상과 가치를 표방하고 있을 뿐이었다.

매기 잭슨 - 집중력의 탄생

그는 "생각은 근로자들의 몫이 아니다"라고 자신있게 이야기 합니다. 이는 동시대 "레닌"의 사상과 궤를 같이하는 것이었고, 테일러의 가장 큰 팬은 레닌이었습니다. 

인간을 국가의 부품으로 보았던 레닌이나, 노동자를 회사의 부품으로 보았던 테일러나 비슷한 생각의 소유자 였던 거죠. 그래서 현재, 테일러주의가 자유시장 경제 회사들에게 큰 영향을 미치고 있는 것은 아이러니가 아닐 수 없습니다. 

 

 

노동자와 경영진 사이의 오랜 불신의 역사는 칼 마르크스나 AFI-CIO(미국 노동 총연맹 산업별 회의)에서 시작된 것이 아니다 그보다는 프레더릭 테일러와 헨리 포드 같은 사람들의 생각, 과학적 경영과 X이론 같은 생각이 만들어냈다.

데이비드 와인버거 외 - 웹 강령 95 -

노동자를 사람이 아닌 부품으로 보는 테일러주의 회사에서 노동자가 경영진을 신뢰하지 못하는 이유는 어쩌면 당연한 결과라고 볼 수도 있죠. ( 부품 취급 당하는 사람이 그런 취급하는 사람을 곱게 볼 수 없죠 )

게다가, 테일러주의는 과거형이 아닙니다. 현재도 대부분의 회사들이 테일러주의를 따르고 있고, 테일러 유령의 속삭임에 귀 기울이고 있습니다. 

만약 당신이 관리직을 맡고 있다면 당신의 어깨 너머를 얼른 한번 보기 바란다. 그 근처에 유령이 떠다니고 있을 것이다. 바로 프로드릭 윈슬로 테일러이다. 앞부분에도 언급되었던 테일러는 당신의 귀에 "업무란 주로 단순하고 별로 흥미롭지 않는 일로 이루어져 있네, 사람들에게 적절한 자극을 주고 세밀하게 감시해야만 이런 일을 하게 할 수 있지"라고 속삭인다.

다니엘 핑크 - 드라이브

여기서, 테일러주의가 어디서부터 나왔는지 상기할 필요가 있습니다. 테일러는 제강 회사의 경험에서 "과학적 관리 기법"을 만들어 냈습니다. 단순하게 나누고 통제가 가능한 업무였다는 거죠. 

 

동기 2.0은 이전 체계에 비해 한층 세련되고 효율성도 높았지만 그다지 품위가 있지는 않다. 이 체계는 인간이 결국 말과 다를 바가 없다고 시사한다. 인간을 적절한 방향으로 움직이게 하려면 더 맛있는 당근을 내밀거나 더 아픈 채찍을 휘두르면 된다는 가정에 입각한 것이다. 계몽 면에서 부족한 요인을 효율성으로 보완한 이 운영체계는 얼마 전까지만 해도 효과가 아주 좋았으나 서서히 문제점을 드러내기 시작했다.

다니엘 핑크 - 드라이브 -

 

 

사람을 "말" 취급해도 일이 어느 정도 돌아가는 업무에 경우 성과가 나올 수 있지만, 현재는 지식사회이고, 우리가 테일러주의 대상으로 삼는 사람들은 지식노동자 입니다. 지식노동자들을 "말"로 대접해서 뭘 얻을 수 있을까요? 

 

게다가,

테일러주의가 만들어가는 피라미드식 조직구조는 조직이 위험에 빠지기 쉬운 구조입니다. 

단기간에도 그리고 대부분은 장기적으로 회사를 망가뜨리고 결국은 사라지게 만듭니다. 

 

이제 테일러주의 피라미드 구조가 왜 위험한지 말씀드려 보도록 하겠습니다. 

 

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테스토스테론 

테스토스테론은 남성호르몬으로 알려져 있습니다. 

성욕과 관련이 있다는 얘기가 있고... 

성장호르몬과 연관성이 있어서 근육을 키우는 데 도움을 주기도 합니다. 

그러나 이게 전부가 아닙니다. 

 

승부욕

 

 

수 많은 연구들이 이어졌고, 이 연구들은 승리가 테스토스테론 분출을 유발하며, 또 승리를 맛본 동물이 다음번 대결에서도 승리를 거둘 확률이 높은 가장 큰 이유도 바로 여기에 있음을 밝혀냈다. 테스토스테론이 보다 많이 분출됨에 따라서 그 동물은 덜 불안해지고 더 공격적으로 바뀌며 고통을 견딜 수 있는 임계점도 더 높아진다. 테스토스테론이 승리를 거두는 동물을 더욱 강하게 만들어준 것이다. 

이안로버트슨 - 승자의 뇌

"승리가 테스토스테론 분출을 유발하며"
테스토스테론은 승부욕과 관련 있습니다. 권투 시합에서 이긴 권투선수는 테스토스테론 수치가 상승한다고 하는 군요. 이는 다음 시합에서 더 공격적으로 승리를 쟁취 할 수 있도록 도움을 줍니다. 그리고 승리를 쟁취하면 역시 테스토스테론 수치가 상승하겠죠. 

 

권력욕

 

 

전체 피실험자는 여자 26명과 남자 16명이었는데, 이 가운데서 권력자 자세를 취한 사람들은 그들의 강화된 '책임감' 혹은 '권력'에 걸맞게 테스토스테론 수치가 상당한 수준으로 높아졌다. 이에 비해서 종속자 자세를 취한 사람들은 반대로 낮아진 '책임감' 혹은 '권력'에 걸맞게 테스토스테론 수치가 비슷한 수준으로 낮아졌다.

이안로버트슨 - 승자의 뇌

"강화된 '책임감' 혹은 '권력'에 걸맞게 테스토스테론 수치가 상당한 수준으로 높아졌다."

권력욕과도 관련있습니다. 남자여자 관련 없이 '권력'은 테스토스테론 수치를 상승시켜줍니다. 

 

사물

즉 평범한 사람들에게 권력을 가지고 있다는 느낌을 불어넣으면 이 사람들은 다른 사람들을 사람이 아닌 사물로 바라보기 시작한다는 사실을 스탠퍼드대학교의 데버러 그루엔펠드 교수와 그녀의 동료들이 포착했다.

이안로버트슨 - 승자의 뇌

 

 

"다른 사람들을 사람이 아닌 사물로 바라보기 시작한다"

결론적으로 사람을 사람이 아닌 사물로 보게 한다고 합니다.  

 

승부욕, 권력욕 그 다음 사람을 사물로 보게 하는 성질을 테일러주의 피라미드 조직에 대입해보면,  우리가 겪었던 조직의 문제들 상당수를 이해할 수 있게 됩니다. 

 

인간은 피라미드 조직 속에서 테스토스테론에 의해 기본적으로 부하직원을 사물로 바라보기 시작하며, 운영하고 싶어하게 됩니다. 

그리고 테일러는 그런 통제가 맞다고 이야기 해주는 겁니다. 

 

그 다음 ... 중독이 옵니다. 

 

중독

권력은 부패할 수 있다. 권력이 부패하는 이유 가운데 하나는, 권력은 다량을 반복해서 복용하면 중독을 피할 수 없는 강력한 마약과 같기 때문이다.

이안로버트슨 - 승자의 뇌 

"강력한 마약과 같기 때문이다."

 

테스토스테론은 피라미드 조직의 모든 구성원들이 승부욕, 권력욕을 쫓고 부하직원들을 사물로 여기고 통제하려고 하게 만들며, 그런 상황을 지속적으로 상승시키는 역할을 합니다. 회사 조직이 만약 이를 부추긴다면, 회사는 세렝게티 초원과 같은 모습이 되겠죠. 사자와 하이에나가 들끓고 힘없는 사람들은 가젤들 처럼 도망다니는 회사가 됩니다.  

 

회사의 목표보다 구성원들 자신의 권력욕, 승부욕을 쫓게 되고, 관리자들은 자기 부하직원들을 자기의 목표를 위해서 '사용'하게 됩니다.  조직은 점점 비효율적이 되고, 일하는 사람보다 통제하는 사람이 더 많아지며, 결국 기술적으로 시장에서 뒤쳐지게 됩니다. 

 

이른바 숟가락 얹기는 테일러주의 회사에 자연스러운 현상입니다. 

 

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썩은 사과

 

 

이제 좀더 치명적인 상황을 알려드리고자 합니다. 

피라미드 조직에 비수와 같은 존재입니다. 

"썩은 사과", 

사람을 말합니다. 

이들은 피라미드 조직에 기생하기 쉬운 존재이지만, 그대로 놔둘 경우 조직이 급격하게 망가지게 만드는 암적인 존재들 입니다. 

구박은 상대방을 순종적이고 무력한 위치로 끌어내림으로써 더욱 쉽게 제어하기 위해 사용되는 심리수단이다.

미첼 쿠지, 엘리자베스 홀로웨이, - 썩은 사과 - 1장 썩은 사과는 반드시 손실을 가져온다.

썩은 사과는 동료와 부하직원을 구박하는 사람들을 말합니다. 그들이 구박하는 이유는 상대방을 무력한 위치로 끌어 내려서 마치 로봇과 같이 자기의 말을 듣게 만들려는 겁니다. 

 

테일러의 피라미드 조직에서는 통제가 필수 이기 때문에 이러한 방식도 용인되곤 하는데요.  그 결과로 조직은 무너지고 맙니다. 

"재능 있는 사람들은 회사를 떠났고, 결국은 어중이 떠중이들만 남았어요"

미첼 쿠지, 엘리자베스 홀로웨이, - 썩은 사과 - 1장 썩은 사과는 반드시 손실을 가져온다.

이직이 가능한 재능있는 사람들은 그 조직에 남아 있을 수 없습니다. 

구박을 받으면서, 모욕을 당하면서, ... 남아있을 하등의 이유가 없는 거죠.

그럼, 회사에 남아있는 사람들은 "썩은사과"의 행동방식을 답습하는 사람만 남게 됩니다. 

회사가 썩은 사과 상자가 되는거죠. 

일례로 한국 직장인 8,342명을 대상으로 한 이 조사에서 상대방으로부터 무례한 행동을 매달 경험한다고 답한 사람의 비율은 전체의 31%였으며, 이러한 행동을 매주 경험한다는 사람 또한 무려 15%에 달했다. 한국 기업에서 일어나는 파괴적인 행동과 그 영향을 조사한 이 연구결과는 2011년에 심지현 씨가 발표했다. 그는 직원들이 회사에서 무례한 행동을 경험했을 때 타인과 지식을 공유하려는 경향이 크게 감소한다는 사실을 밝혔다.

미첼 쿠지, 엘리자베스 홀로웨이, 서종기 옮김 - 썩은사과 - 한국어판 서문

 

 

다시 말해서, "썩은 사과"가 존재하면, 그 회사 내에서는 지식을 공유하지 않는 분위기가 조성된다고 합니다. 

사실 지식공유는 회사가 잘되기를 바라는 마음이 있어야 가능한 겁니다. 그런데 압박을 받고 모욕을 받는 사람이 그리고 그걸 지켜보는 동료들이 그런 마음이 있을리 없죠. 

회사에 노하우가 전수되지 않으니 회사는 경쟁력있는 기술이 생길리 없고, 

결국 시장에서 도태되는 상황을 맞이하게 될 겁니다. 

 

이는 지식공유가 절실한 지식산업을 하는 회사에 경우 더 심각한 상황을 초래할겁니다. 

 

심지어 썩은 사과들은 자기 상사들에게는 순한 양 같은 사람들입니다. 그래서 상사가 무능할 경우 사태파악이 안됩니다. 팀원들이 하나 둘씩 이직하고 사라져가는데 순한 양같은 관리자의 말만 믿고 방치하는 겁니다. 

 

가장 좋은 해결 방법은 "썩은 사과"가 "썩은 사과"짓을 할 수 없는 회사 문화를 만들어 내는 것입니다. 

그 때문에, 근래 직급을 없애고 영어이름을 쓰게 하는 회사가 많아 지는 것 같습니다. 

 

하지만, 그 정도로는 부족합니다.  

관리자가 권력을 가졌다는 느낌을 주게하거나 MBO등의 평가를 오로지 팀장에게만 맡기고 그로 인해 부하직원들의 커리어에 직접적인 영향을 미칠 수 있다면 "썩은 사과"들의 활동을 막기 힘들겁니다.  

팀장에게 인력관리 권한을 주기보다는 매니저 직군을 분리해서 개발자들의 필요를 채워주는 일을 하게 하는 것이 합당합니다. 

 

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어둠의 인간 유형 

사회지능이라는 책을 보면, 사회성이 부족하고 사회의 암적인 역할을 하는 사람들을 분류해 놓고 있습니다. 

이번엔 이를 정리해보도록 하겠습니다. 

 

거울신경세포

먼저 "거울신경세포"라는 걸 이해할 필요가 있습니다. 

거울신경세포 mirror neuron 는 말 그대로 거울처럼 작용하며, 다른 사람이 하는 행동을 흉내 내거나 그렇게 하고 싶은 충동을 느끼게 한다.  
... 거울신경세포가 운동신경세포와 인접해 있어, 누군가가 어떤 움직임을 하는 것을 보기만 해도 움직임을 일으키는 뇌의 영역이 바로 작동할 준비가 되어 있다.  
인간의 뇌에는 여러 거울신경세포 체계가 있다. 그것은 단순히 행동을 흉내 내기 위한 것이 아니라 의도를 읽고, 어떤 사람의 행동에 담긴 사회적 함의를 추출하고, 다른 사람의 감정을 읽어내기 위한 것이다.  
아이들은 바라보면서 자신의 뇌에 있는 감정과 행동 그리고 세상이 돌아가는 방식을 기록한 목록에 에칭(etching, 금속판을 산으로 부식시켜 판화 등을 만드는 기법 - 옮긴다) 한다.  

자코모 리촐라티의 설명에 따르면, 이 체계는 "우리로 하여금 다른 사람의 마음을 개념적 추론의 방식이 아닌 직접적인 모방을 통해, 즉 사고가 아닌 감정으로 파악할 수 있도록 해준다.  

스턴은 우리의 신경계가 "다른 사람의 신경계에 영향을 받도록 만들어 졌으며, 따라서 우리는 다른 사람이 우리 안에 있는 것처럼 그 사람을 느낄 수 있다"고 결론을 내렸다.  

스턴은 우리가 다른 사람의 마음을 느끼고 그들의 감정과 공명할 때, 일어나는 결합을 통해 몸들은 나란히 움직이고, 사고는 같은 길을 따라가며, 감정은 같은 선을 따라 움직이는 것이다. 거울 신경세포가 두 뇌를 잇는 다리 역할을 할 때, 그것들은 은밀하면서도 강력한 상호작용으로 나아가는 보이지 않는 듀엣을 창조한다.  

대니얼 골먼 - SQ 사회지능 -

 

 

"우리로 하여금 다른 사람의 마음을 개념적 추론의 방식이 아닌 직접적인 모방을 통해, 즉 사고가 아닌 감정으로 파악할 수 있도록 해준다"

 

상대방의 표정, 눈빛, 동작... 말투... 이런걸 보고 그걸 우리가 하고 있는 것 같이 시뮬레이션 하는 신경세포가 우리에게 있다고 합니다. 

 

이걸 "거울신경세포"라고 하는데요. 

 

거울신경세포의 활동으로 우리는 상대방의 감정을 거의 직접적으로 느낄 수 있습니다. 따라서, 우리는 동족에게 잔인한 짓을 못합니다. 고통당하는 상대방을 보면서 우리 스스로도 고통을 시뮬레이션 하기 때문입니다. 

 

문제는 거울신경세포의 활동이 정상적이지 않은 사람들이 있다는 겁니다.  그렇게 되면 그들은 상대방의 감정을 시뮬레이션하지 못하기 때문에 잔인한 행동을 할 수 있습니다.  거울신경세포가 활동하지 않는 사람들은 거울신경세포가 할 일을 언어를 이해하는 세포가 한다고 합니다. 

 

즉, 상대방이 고통을 당할때, 그걸 보는 시선은 우리가 '고통'이라는 단어를 보았을 때와 비슷한 상황이 되는 겁니다. "공감"이 근본적으로 차단되기 때문에, 다른 사람을 사물로 보고 도구처럼 이용할 수 있게 됩니다. 

 

한 가지 더 재미있는 건,  

거울신경세포가 다음세대에게 지식을 전달하는 유용한 도구라는 겁니다. 

멘토의 행동과 표정 눈빛을 시뮬레이션 하면서 멘토의 지식을 효율적으로 흡수하게 되는 겁니다. 

거울 신경세포가 남과 공감하는 방식이라는 것이 최근의 이론이다. 사람은 거울 신경세포를 통해 남의 경험하는 것을 말 그대로 경험하고 다른 사람의 감정을 깊이 이해할 수 있다.  

수잔 웨인쉔크  - 모든 기획자와 프리젠터가 알아야 할 사람에 대한 100가지 사실 -  
“79 사람들은 당신의 감정을 흉내 내고 당신의 기분을 느낀다.”

1996년에 자코모 리촐라티 팀이 발표한 연구 결과는 학계에 쓰나미를 몰고 왔다. 그들은 이 뉴런을 거울신경세포라 이름 붙였다. 이후 전 세계의 과학자들은 리촐라티의 성과를 토대로 연구에 박차를 가해 다른 영장류에서도 거울신경세포를 발견해 냈다.
다른 사람의 마음을 이해하지만, 이는 개념적 추리를 통해서가 아니라 직접적인 시뮬레이션을 통해서이다. 생각이 아니라 느낌으로 이해하는 것이다라고 리촐라티는 말했다.
…
거울신경세포는 문화의 진보에 확실한 생물학적 기반을 제공한다 ... 이제 우리는 거울 뉴런이 문화를 직접 흡수하는 현장을 본다. 그것은 사회적으로 같은 것을 공유하고 모방하고 관찰함으로써 한 세대가 다음 세대를 가르치는 가운데 일어나는 현상이다.

제러미 리프킨 - 공감의 시대 -

따라서, 거울신경세포가 잘 활성화하는 문화를 가지고 서로의 눈을 보면서 이야기 할 수 있다면, 회사의 노하우가 더 확장되고 더 심오해 질 수 있는 환경이 되겠죠. 위에 "썩은 사과"가 만드는 문화와 대척점에 있는 문화가 되는 겁니다. 

 

 

감정이입은 인간의 잔인성을 억제하는 가장 원초적인 특징이다.
자연스럽게 일어나는 다른 사람에 대한 감정을 억제하는 것은 상대를 '그것'으로 만든다.

그 사람은 심리학자들이 나르시스형, 마키아벨리형, 사이코패스 형으로 분류하는 '어둠의 세 유형' 중 하나에 속한다.

대니얼 골먼 - SQ 사회지능 -

어둠의 인간 유형 세가지 나르시스형, 마키아벨리형, 사이코패스에 대해서 정리 해보도록 하겠습니다. 

 

나르시스형

: 타인은 나를 찬양하기 위재 존재한다. 

어둠의 세 유형 가운데 나르시스만이 유일하게 자아를 부풀리는 데 노골적이며 허풍이 심하다. 그것은 필연적으로 자아기만과 함께 부풀려진다.

그리고 사람들을 이용하려 든다. 자신의 영예를 위해서라면 가까운 사람들도 헌신짝처럼 취급한다. 그럼에도 불구하고 나르시스형은 자신들을 호감형으로 생각한다.

대니얼 골먼 - SQ 사회지능 -

 대니얼 골먼이 사회지능에서 사용한 섹션 제목을 그대로 가져왔습니다. "타인은 나를 찬양하기 위해 존재한다".  건전한 나르시스형 리더는 장애물을 피하지 않고, 현실감각도 뛰어나며 예기치 못한 상황에서 당황하지 않습니다. 그러나 건전하지 못한 나르시스형들은 사랑받기보다 존경받기 원합니다. 강력한 비전 제시를 통해 추종자를 이끌어 내기도 합니다. 비현실적인 꿈을 가지고 다른 사람의 충고를 무시합니다. 또한 데이트 상대의 거부를 무시하는 경향이 있다고 합니다. 

 

CEO가 건전하지 못한 나르시스형이라면, 그리고 테일러주의 피라미드 형 회사라면, 회사는 엄청난 위험에 노출되어 있는 셈입니다. 다른 사람의 말을 듣지 않고, 독단적으로 회사의 향방을 정할테니까요. 회사는 (운이 좋지 않을 경우) 한방에 망하는 길로 가겠죠. 

 

 

 

마키아벨리형

: 목적이 수단을 정당화한다.

오늘날 마키아벨리형은 앞에서 봤던 윗사람에게는 아부하고 아랫사람에게는 함부로 하는 관리자의 경우처럼 어떤 부분에서 개인적 성공을 성취하기도 한다. 그러나 장기적으로 볼 때, 마키아벨리형은 악화된 인간 관계와 그로 인한 나쁜 평판 때문에 언제든 추락할 수 있다. 마키아벨리형 주변에는 그라면 치를 떠는 한때의 친구, 애인, 사업 동료가 있을 것이며 그들은 모두 상처나 원한을 가지고 있을 것이다.

그럼에도 흐름이 아주 빠른 사회에서는 마키아벨리형 인간들이 발붙이고 살 만한 틈이 있다. 그런 사회에서 그들은 그들의 악행으로 전리품을 손에 넣을 수 없는 과거에서 벗어나 새로운 전리품을 향해 신속하게 움직일 수 있다.

대니얼 골먼 - SQ 사회지능 -

예를 들어 어떤 사람이 상담자에게 무덤덤한 어조로 자신이 여자 친구를 "총으로 쐈다"고 털어놓았다. 그는 자신의 삶에서 사람들을 서로 별 차이가 없는 교체 가능한 부속품으로 보았던 것이다. 

대니얼 골먼 - SQ 사회지능 -

사람을 부품으로 보는 테일러주의 피라미드 조직에서 더 없이 잘 맞는 인간 유형일 겁니다. 앞에서 이야기 했던 "썩은 사과"와 가장 비슷한 유형이 아닐까 싶기도 한데요. 자기 목표를 위해서 동료와 부하를 도구로 사용합니다. 

 

 

 

사이코패스형

: 사람을 사물로

사이코패스는 다른 사람들을 언제나 '그것'으로만 볼 뿐이다. 한마디로 속여서 쓰다가 버리는 표적인것이다.

그러나 마키아벨리형, 나르시스형과 달리 사이코패스형은 사실상 불안감을 갖지 않는다. 그들은 두려움이라는 것을 모르는 것 같다. 그들에겐 "스카이다이빙은 정말 무섭다"라는 말이 해당되지 않는다. 사이코패스형은 스트레스에도 강해서 많은 사람들이 질리는 상황에서도 동요하지 않는다. 그들에게 불안감이 없다는 사실은 전기충격을 받기 위해 기다리는 사람들을 대상으로 한 실험에서 또 한 번 나타났다. 전기충격을 받는 실험을 하기 위해 순서를 기다리는 사람들은 식은땀을 아주 많이 흘리며 불안할 때 나타나는 자율 신경계의 반응으로 심장박동이 빨라진다. 그러나 사이코패스형에게는 그런 일이 일어나지 않는다.  

신경학적 고리로 얽힌 덕분에 우리는 다른 사람의 고통을 느낄 수 있다. 그러나 사이코패스는 그런 식으로 공명하지 않는다. 그들의 신경회로는 고통과 관련된 감정의 부분에서 무디다. 사이코패스의 냉혹함은 바로 '무감정'에서 나타난다. 그들에게는 사람의 고통을 읽어내는 레이더가 없기 때문에 다른 사람의 표정을 읽어내지 못한다.

대니얼 골먼 - SQ 사회지능 -

사람의 표정을 읽는 것 조차 불가능한 유형입니다.  말이 필요 없을 만큼 많이 알려져 있죠

 

 

 

테일러주의의 위험요소

이렇게 세가지 어둠의 유형을 정리해보았습니다. 

이제, 지금까지 말씀드린 내용들을 모아서 설명드려보겠습니다. 

 

먼저, 테스토스테론에 대해 말씀드렸습니다. 모든 사람들은 테스토스테론 호르몬을 가지고 있고 개인의 차이가 있긴 하겠지만 그 영향력 하에 있습니다. 게다가 조직이 커지면 커질 수록 거기엔 "어둠의 유형"들이 들어올 가망성이 높아지는데요. 사이코패스가 인구의 1%라고 하니, 100명 회사라면 한명은 사이코패스 성향을 가진 사람이 포함되는 겁니다. 

 

이제 테일러주의가 우리에게 선사한 피라미드 조직에 이런 상황을 오버랩 해보겠습니다. 

일단, 어둠의 유형들은 사람을 사물로 이용하려 들텐데... 피라미드 구조라서, 부하직원을 사물로 사용하는 것이, 자연스럽고 가능합니다. 

그리고, 테일러주의에 의해서 "통제"가 필수항목이기 때문에... 

사람을 사물로 여기는 행동들이 용인되고 당연하게 여겨지는 거죠. 심지어 이런 사람들이 승진을 합니다. 

그럼, 그렇게 하는 게 맞다는 분위기가 되고,  

다른 사람을 사물로 여기고 이용하는 행동이 잘 안되는 일반인들 조차 그런 행동을 따라하게 됩니다. 

거기에 권력이 보장되면 테스토스테론이 어둠의 유형 짓하는 걸 도와주기 시작하는 거죠. 일반인들도 어둠의 유형으로서 조직생활을 하게 되는 겁니다 .

 

혹시나 "썩은 사과"가 침투해 들어오는 경우가 발생하면, 

회사는 망하는 쪽으로 급속하게 기울게 될겁니다. 

 

자 그럼, 이런 근본적인 문제점을 해결하기 위해서 어떻게 해야 할까요? 

 

먼저, 테일러주의를 타파해야 합니다. 

그리고 그 다음 테일러주의를 대체할 조직의 신념, 또는 조직의 가치관을 확립해야 합니다. 

 

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대중의 지혜

테일러주의는 당뇨병과 비슷합니다. 지속적으로 그리고 지루하게 건강을 관리하면 괜찮을 수 있지만, 그렇지 않은 경우 합병증이 올 수 있죠. 

당뇨병 만큼 테일러주의를 타파하기는 어렵습니다. 그래도 만약 테일러주의의 문제점을 인식하신다면, 이를 대체할 신념을 가지고 있어야 합니다. 

 

저는 "대중의 지혜"가 테일러주의를 대체할 가치관이라고 생각합니다.  

 

 

787개의 티켓의 평균은 1197파운드였고, 실제 무게는 1198파운드였다.  

제임스 서로위키 - 대중의 지혜 -

19세기 후반 "우생학"을 만든 "프랜시스 골턴"이란 인물의 이야기 입니다. 다윈의 사촌이자, 지독한 숫자 중독자 였는데요. 완두콩의 크기를 측정하는 실험으로 "평균 회귀 경향"이 있다는 걸 밝혀내기도 했습니다. 완두콩의 크기를 일일이 재보고 그걸 심은 후 그 자손들의 크기를 모두 재서 크기가 평균보다 큰건 좀 작은 자손을 낳게 되고 너무 작은 건 큰 자손을 낳게 된다는 걸 증명해 낸겁니다. 

 

자!!! 이분이, 한번은 영국의 시골을 여행하다가. 소 경매장을 지나게 됩니다. 

농부들이 소의 몸무게를 맞추는 내기를 했는데요. 

골턴의 숫자 집착 성향이 여기서 발동합니다. 농부들이 써낸 티겟을 모조리 회수해다가 평균을 내본겁니다. 

787개의 티켓 평균은 1197파운드였고, 실제 무게는 1198 파운드였습니다. 

많은 농부들의 눈짐작이 결국 저울만큼 정확했던 것이죠. 

 

만약, 어떤 농부가 눈짐작으로만 소의 무게를 정확하게 맞춘다면, 사람들은 그를 "천재"라고 부를 겁니다. 

 

 

왕복선 폭발 후 30분 만에 주식시장은 어떤 회사에 사고의 책임이 있는지 "알아낸" 것이다.

그날 시장이 올바른 판단을 내놓을 수 있었던 것은 시장의 현명한 대중의 네 가지 요소를 갖추고 있었기 때문이다.
첫째는 의견의 다양성(diversitry)이다. 사람들은 설령 왜곡된 해석일지라도 자기만 아는 정보를 갖고 있다.
둘째는 독립성(independence)으로, 구성원들이 다른 사람 의견에 의존하지 않고 자신의 생각을 갖고 있어야 한다.
셋째는 분산화 또는 분권화(decentralization)로, 사람들이 전문화되고 개인이 개별적 지식에 의존하여 판단할 수 있어야 한다.
마지막으로 종합, 통합의 과정이 필요하다. 다시 말해, 개인적 판단을 집단적 결정으로 전환시키는 어떤 메커니즘이 존재해야 한다.

제임스 서로위키 - 대중의 지혜 -

"왕복선 폭발 후 30분 만에 주식시장은 어떤 회사에 사고의 책임이 있는지 "알아낸" 것이다." 

 

1986년 1월 28일, 우주왕복선 챌린저 호가 우주로 출발한 직후 공중에서 폭발했습니다. 그리고 그 사건 후 30분 만에 우주선 부품중에 하나인 O링을 제조한 회사의 주식이 폭락하기 시작했습니다. 

주식시장은 사고의 책임이 그 회사에 있다고 판단한겁니다. 

 

그 후 노벨 물리학상 수상자인 "리처드 파인만"이 조사단장으로 취임해서 몇 달간 조사를 한 후 O링이 사고의 원이라고 발표했습니다. 

자, 당대 최고의 물리학자가 팀장을 맡아서 몇 달간 조사해야 나오는 판단을 30분만에 하는 사람이 있다면? 우린 그를 천재라고 부를겁니다. 

 

"대중의 지혜"는 피터 드러커가 "경영의 실제"에서 언급한 "평범한 사람이 비범한 일을 할 수 있도록 만드는 것"을 가장 정확하게 충족하는 모델인 셈입니다. 

 

일단, 제임스 서로워키는 4가지 특성을 가진 "대중"이 이런 지혜를 가질 수 있다고 정리하고 있습니다. 

다양성, 독립성, 분권화, 통합의 과정 이 그것입니다. 제임스 서로위키는 "대중의 지혜" 전반적으로 이것을 설명하고 있는데요. 그 중에 몇 가지를 아래와 같이 가져와봤습니다. 

여러개 중에 선택한다.
두 단계를 거쳐야한다. 우선 가능한 대안을 찾고,  
그 가운데 어디에 주력할지 결정을 내리는 것이다

다양성은 그 자체로 가치가 있다.
현명한 사람과 그렇지 않은 사람이 섞여 있는 집단이 현명한 사람들로만 구성된 집단보다 좋은 결과를 낸다는 사실을 알게 되었다

개인의 독립성이 집단에서 중요한 이유
타인의 영향을 받는 것이 일상생활에서는 문제가 안 될 수 있다. 하지만 집단의 의사결정에서는 심각한 장애물이 될 수 있다.  

분산화의 의미
우리는 개인들이 자기 전문 분야에 대한 특정 지식을 획득하도록 하는 동시에, 그런 특정 지식과 정보를 집단적 형태로 종합해 내는 능력을 갖춰야 한다.

분권화의 장점
첫째 사람들이 자기 환경에서 더 많은 권한을 갖게 되면서 자기 일에 더 몰두하게 된다.
둘째 조정이 쉬워진다는 점이다.

수직적 기업은 조정 기능이 없다. 
상명하달식 조직이 억압적이며 좋지 않은 결과를 낳는다...
회의가 많아진다. GM은 헤드라이트 디자인을 바꾸는 단순한 내용으로 15번의 회의를 해야 한다.
자유로운 정보흐름을 저해한다.
"직장에서 승진하고 싶다는 열망이 강할수록 회사 문제에 대해 솔직하게 언급하는 경우가 드물다”

제임스 서로위키 - 대중의 지혜 -

제가 간추린 위 내용을 보시면, 테일러주의의 병폐가 결국 "대중의 지혜"를 차단한다는 것을 아실 수 있습니다. 

그 반대로 "대중의 지혜"를 취하는 조직은 테일러주의를 배제할 수 있겠죠. 

 

제임스 서로위키는 "분권화"에 대해서도 재미있는 심리학 실험을 언급하고 있는데요. 이것도 옮겨보겠습니다. 

한 실험에서, 두 집단 사람들이 크고 불규칙적인 소음이 반복되는 환경에서 퍼즐을 풀고 교정을 봤다. 한 집단이 속해 있는 방에는 누르면 소리를 끌 수 있는 버튼이 있었고, 다른 방에는 아무것도 없었다. 첫 번째 집단은 5배나 많은 퍼즐을 풀었고, 다른 방에는 아무것도 없었다. 첫 번째 집단은 5배나 많은 퍼즐을 풀었고 교정 작업에서 오류도 훨씬 적었다. 첫 번째 집단 사람들 누구도 실제로 버튼을 누르지는 않았다. 단지 버튼이 있었다는 사실 자체가 중요했던 것이다. 다른 실험과 연구에서도 비슷한 결과들이 나왔다. 사람들이 근무 조건을 스스로 결정할 수 있으면 일의 성과에 실질적인 차이가 생길 수 있다는 사실이 입증된 것이다.

제임스 서로위키 - 대중의 지혜 -

"사람들이 근무 조건을 스스로 결정할 수 있으면 일의 성과에 실질적인 차이가 생길 수 있다는 사실이 입증된 것"

분권화는 결국 그 권리를 행사하지 않는다 하더라도, 대상의 능력을 배가 해줍니다. 위 예에서는 5배나 빠르게 퍼즐을 풀었다고 이야기하고 있습니다. 

 

만약 다른 사람에 비해서 5배로 일을 잘하는 사람을 만난다면, 우리는 "천재"라고 이야기 할 겁니다. 

 

 

 

가치관을 확립하였으므로, 이제 개선의 방향에 대해서 이야기 해보도록 하겠습니다. 

 

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제약이론

 

 

1980년대 이스라엘 벤처기업 크리에이티브 아웃풋은 전형적인 공장의 작업환경에서 생산 능률을 높일 수 있는 최초의 소프트웨어 패키지를 개발했다. 그런데 크리에이티브 아웃풋의 공동 창립자이자 이스라엘의 물리학자인 엘리 골드랫 박사는 소프트웨어를 설치, 운영하는 과정에서 직원들과 관리자들의 기존 습관 때문에 소프트웨어가 빈번히 제 기능을 발휘하지 못하는 현상을 발견했다. 소프트웨어가 공장 생산량을 지속적으로 늘리는 분명한 해법을 제공했음에도 관리자들의 기존 패러다임과 멘탈 모델이 소프트웨어의 성공적인 운용을 가로막는 장애가 되었던 것이다.

테일러 피어슨 - 직업의 종말 -

솔루션을 제공했지만 기존 패러다임과 멘탈 모델 때문에, 제대로 성공하지 못하는 것을 본 "엘리 골드랫"은 사고를 칩니다. 세계적인 베스트 셀러가 된 "THE GOAL"이라는 책을 출판했거든요. 

"THE GOAL"은 소설 형식을 빌어 "제약 이론"을 설명하는 책입니다. 

 

제약이론이 무엇인지 이해하려면, 먼저 사건의 종속성이라는 개념을 알아야 합니다. 

 

사건의 종속성 

 

 

그림의 프로세스는 start지점에서 end지점까지 진행하며 E1~4 네개의 사건을 지나게 됩니다.

 

여기서, 사건 E2는 사건 E1에 종속되어 있습니다. E1이 끝나야 E2를 할 수 있거든요. 

마찬가지로 E3는 E2에 종속되어 있죠. "사건"이란 말을 업무로 치환해서 보면 이해가 더 쉬워집니다. 

업무1번이 끝나야 업무2번을 시작할 수 있다면, 업무2번은 업무1번에 종속되어 있다고 봅니다. 

 

그리고 보면, 

우리가 회사에서 하는 일 대부분이 이런식으로 "사건의 종속성"을 가진다는 걸 알수 있습니다. . 

 

사건이 종속적이면, 시간도 종속성을 갖습니다. 그림에서 T2가 늦어지게 되면, 덩달아서 T3, T4가 시작하는 시간이 늦어지게 되고, 프로세스 전체 진행시간도 그만큼 늘어나게 되겠죠. 

 

만약 E2가 어떤 구조적인 문제 때문에 늦어지게 된다면, 다른 사건들을 최적화 해도 전체 프로세스 종료는 늦어지게 됩니다. 

이렇게, 늦어져서 프로세스 전체의 시간을 늦추는 E2를 병목구간이라고 부르게 됩니다. 

그리고,  병목구간을 해소해서 최적화를 도모하는 방식을 "제약이론"이라고 합니다. 

 

병목자원에서 생산자원의 시간이 낭비되지 않도록 하는 것이 첫 번째 원칙입니다.  
두번째 원칙은 병목자원의 부하량을 덜어내 비병목자원으로 옮기는 것입니다. 

 엘리 골드랫 - The Goal -

이를 실천 방법으로 정리한 것은 다음과 같습니다. 

1단계 시스템 내 병목자원을 찾아낸다. 
2단계 병목자원을 최대한 이용할 수 있는 방법을 선택한다. 
3단계 위의 결정에 다른 모든 공정을 종속시킨다. 
4단계 시스템 내 병목자원을 향상시킨다. 
5단계 4단계 이후의 상황을 점검해 전체 과정이 목표에 부합되는지 피드백한다.

 엘리 골드랫 - The Goal -

 

 

사건의 종속성이 있기 때문에, 병목을 찾아서 해결하는 방식이 프로세스 개선에 가장 빠른 지름길이 됩니다. 

소프트웨어 개발 프로세스라면, 사용자가 사용할 서비스가 만들어지는 프로세스가 개선 대상이 될 것입니다. 

그럼 서비스 출시에 지연을 가져오는 병목구간들을 찾아서 이를 개선하는 방식으로 프로세스를 개선할 수 있습니다. 

 

조직의 가치관을 확립하고 개선의 방향을 이야기 했으니, 이제 실천방식을 이야기 해야 할 것 같습니다. 

이번엔 소프트웨어 개발방식을 위주로 설명하고자 합니다. 여기서부터 나오는 이야기가 소프트웨어 개발에 주안점을 두고 있지만, 다른 분야 지식 노동자들의 일반적인 업무 프로세스에도 적용 가능한 이야기라고 생각합니다. 

 

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애자일 ( Agile )

애자일개발방식 전부를 이야기 하려는 건 아닙니다. 테일러주의를 타파하고, "대중의 지혜"로 문화를 삼으며 "제약이론"으로 방향성을 가질때, 애자일에서 얻을 만한 힌트들을 나열해보고자 합니다. 

 

우리는 소프트웨어 공학을 잘못 배웠습니다. 

 

 

사진은 제주도의 정방폭포입니다. 비가 오지 않는 날에는 몇개의 물줄기가 맑게 흐르지만, 언젠가 비가 오는 날에 가보았더니 사진의 모습과 같이 변해있었습니다. 그리고, 엄청난 냄새가 납니다. 시궁창 냄새? 똥냄새? 뭐 이런것 같습니다. 아마도 비가 많이 오게 되면 상류의 오물들이 같이 쓸려내려와서 그런 일이 벌어진것 아닐까 싶습니다. 

 

폭포수개발방식은 이와같은 문제를 가지고 있습니다. 

폭포수개발방식의 문제점은 전단계의 문제점을 고스라니 다음단계에 넘겨 버리는 거죠. 그리고 문제는 점점 커지게 됩니다. 전단계 프로세스에서 오물이 투여되면, 다음 단계에 아무리 훌륭한 작업을 했다하더라도 프로세스는 망치게 됩니다. 

하지만, 소프트웨어 공학 책에서는 폭포수개발 방식이 마치 기초적인 개발 방식인 것 처럼 묘사하고 있습니다. 

그렇지 않습니다. 폭포수개발방식은 꽤 오래전부터 그 문제점이 알려지기 시작했고 이를 개선하고 다른 개발방식으로 진화 하려는 노력은 수십년간 계속되어왔습니다. 

 

1950년대 후반에 폭포수 모델보다는 진화적, 반복적, 점진적 개발 (IID)이 "Mercury space"프로젝트에 적용되었고, 1960년대 초반에는 "Trident submarine"프로젝트 및 다른 많은 대형 시스템에 적용되었다. 폭포수 모델 기반 개발보다 반복적 개발을 진척시키기 위한 최초의 논문이 1968년 IBM T.J. Waton 연구센터에서 발표되었다.  

IID는 미국 우주왕복선 비행제어시스템(평균 약 4주 단위의 17회 반복으로 만들어진)을 포함하여 1970년대 많은 대형 국방 및 항공 프로젝트에 적용되었다. 1970년대 소프트웨어 공학의 대표적인 권위자인 힐란 밀즈는 소프트웨어 프로젝트를 위한 폭포수 모델의 실패와 IID의 필요성에 대한 글을 썼다.
....
미국 국방부(DoD : Department of Defense)는 1970년대 후반과 1980년대 초반에 폭포수 모델을 표준으로 채택했고, 1980년대 후반까지 많은 실패(적어도 50%로 추정되는 취소되거나 사용할 수 없는 소프트웨어 프로젝트)를 경험했다. 그리고 비록 기존의 폭포수 모델의 영향으로 약간의 DoD프로젝트에 혼란을 주긴 하지만, 폭포수 모델을 버리고 사실상(1987년에)IID를 표준으로 채택했다.  

크레이그라만 - UML과 디자인 패턴 활용 -

"1950년대 후반" 부터 중요 프로젝트에서 폭포수개발방식을 따르지 않기 시작했습니다. 

게다가 1987년에는 미국 국방부의 표준으로 폭포수 개발 방식이 버려졌고, 위 글에서 나온 것처럼 "진화적, 반복적, 점진적 "개발 방식이 채택되었습니다. 

 

다시 말해서 폭포수개발방식은 기본적으로 따라야 할 개발방식이라고 할 수 없고, 이미 70여년전 부터 폭포수개발방식에서 벗어나서 반복적인 방식으로 변화해 왔던 것입니다. 

 

 

 

그 결과

드디어 애자일 개발방식이 세상에 나왔습니다.

https://agilemanifesto.org/iso/ko/manifesto.html

점진적, 진화적, 반복적 프로세스들은 여러 사람의 아이디어가 더해지면서 바뀌어 갔습니다. 그리고 어느 순간 부터 몇몇 개발자들이 자신들이 사용하는 개발 방식을 "light weight" 개발 방식이라고 지칭하기 시작했습니다. 가벼운 반복을 강조함으로 프로세스를 성공하는 쪽으로 이끌어 가기 때문이었습니다. 

드디어 이 사람들이 2000년대 초, 어느 스키장에 모여서 모임을 갖고 "agile"이라는 용어를 사용하기 시작합니다. 

 

 

그럼 왜 반복적인 프로세스가 효과 있을까요? 

 

소프트웨어 산업은 지식기반 산업입니다. 

지식이 입력되어 솔루션을 만들어내는 산업이죠. 

소프트웨어 개발을 할 때는 크게 두 가지 지식이 재료가 되는데요. 이는 요구사항과 기술(또는 도구)입니다.  

오른쪽 그림은 이런 요구사항과 기술의 변화에 대해서 표현하고 있습니다. 프로젝트가 진행되면서 요구사항이 변하는 정도를 Y축으로, 기술의 변경되는 정도를 X축으로 하여 그림을 그리면,  요구사항과 기술의 변화가 거의 없을 경우 "1. 단순영역" 그리고 "4.복잡성 영역" 그리고 "5. 혼돈영역"으로 표시할 수 있겠죠. 

 

만약 프로세스를 진행하는 동안 "1.단순영역"에 머무를 수 있으면, 프로세스는 효과적으로 종료할 수 있을 것입니다.  아래 그림 처럼 되겠죠. P1~P4로 프로세스를 반복적으로 바꾸게 되면, 프로세스는 "1. 단순영역"에 지속적으로 머물 수 있게 되므로 성공확률이 높아지게 됩니다.  

 

 

이것을 애자일에서는 이터레이션이라고 부르는데요. 특별히 스크럼 개발방식에서는 스플린트라고 부르기도 합니다. 

 

소프트웨어 개발을 하나의 "사건"으로 보았을 때, 

프로세스가 "5. 혼돈영역"에 자주 빠지게 되면 작업이 지연될 것이고, 이 구간은 병목구간이 됩니다. 즉, 프로젝트 전체를 놓고 볼 때, 반복적인 프로세스는 소프트웨어 개발이 병목구간이 되는 것을 막아주는 역할을 하게 되는 것이죠. 

 

 

 

I1~I4까지 통합을 여러차례 나누어서 하는 "지속적인 통합"과 통합을 한번에 하는 "빅뱅 통합"을 비교해본 그림입니다. 일반적으로 버그를 빠른 시간에 해결하는 방법은 버그가 유입된 후 최대한 빨리 버그가 유입된 것을  알아내서 제거하는 방법입니다. 만약 시간이 지체되면, 다른 코드가 버그와 의존성이 생기게 되고, 수정이 점점 힘들어 지기 때문이죠. 

즉, 시간이 지날 수록 버그를 수정하는 시간이 느려지게 되므로, 빅뱅통합을 사용할 경우 또는 TDD를 사용하지 않을 경우 유입된 버그의 발견 시간이 지체되고, 수정에 대한 시간이 더 많이 걸리게 됩니다. 

그러니, 

지속적인 통합이나 TDD가 프로젝트의 병목을 막는 방법으로 작용한다고 볼 수 있습니다.  

 

회의에 대해서

외로우십니까?
혼자 일하는 것에 지쳤나요?
결정을 내리는 것이 끔찍함니까?

회의를 하세요. 그럼 이런 일들을 할 수 있습니다.
* 사람을 볼 수 있다.
* 도표를 볼 수 있다.
* 왠지 중요한 사람이 된 느낌을 얻는다.
* 막대기로 뭔가를 가리킬 수 있다.
* 도넛을 먹을 수 있다.
* 동료를 감탄하게 만들 수 있다.
우리 회사 시간을 이용해서 말이죠!  

회의
일을 대신할 수 있는 실질적인 대안

제프 엣후드 - 코딩호러의 이펙티브 프로그래밍 -

테일러주의 피라미드 조직 회사에서 회의는 반드시 필요합니다. 100여년전 테일러주의가 처음 나왔을때, 작업에 대한 모든 정보는 조직의 상부에 있었기 때문에 일하는 방법을 전달하는 작업이 필요했겠지만, 

 

현재는 좀 차이가 있습니다. 일에 대한 지식은 조직의 상층부 보다는 아랫쪽에 더 많습니다. 

지식산업사회, 지식근로자들이기 때문이죠. 

 

따라서, 관리자들은 더 상층부로 보고를 하려면, 또는 프로젝트 진행사항을 파악하려면,  자주 회의를 해서 일의 진척사항이나 관련 지식들을 넘겨받아야 합니다. 

 

이는 의외로 큰 비용을 필요로 합니다. 팀인원 전체가 참여하는 회의가 일주일에 2시간 정도 있다고 해도, 그들의 연봉 5%정도를 회의에 투자하는 것이 되기 때문이죠. 

팀 5인의 연봉이 2천만원 정도라고 할때 1억의 5%는 500만원입니다. 팀장이 팀원들 뭐하나 알아보려고 연간 5백만원씩 소비하는 셈입니다. 물론 이건 회사의 돈이긴 하지만, ... 회사입장에서는 투자할 비용이라고 볼 수는 없죠.  게다가 이런 식의 회의는 소프트웨어 개발과는 거의 무관합니다. 즉 쓸데없는 시간을 투자해서 개발 시간을 늦추는 것이라고 봐도 무방합니다. 

 

애자일에서는 이런 류의 회의를 제거하기 위해서, 다양한 툴들을 만들어서 사용하고 있는데요. 특히 스크럼보드나 칸반보드, 데일리 스크럼, 번다운 차트, 번업차트 같은 건, 관리자가 직관적으로 프로젝트 진행을 알게 해줍니다. 

 

따라서 프로젝트 진행 상황을 알아보기 위한 회의는 할 필요가 없어집니다. 

 

 

 

코드 공유

" 지금까지 보고된 가장 성공적이었던 프로젝트들 중 하나는 11년 간 노력을 들여 83,000줄의 코드를 개발한 것이다. 시스템이 작동하고 나서 처음 13개월 동안 시스템 불능을 야기한 오직 하나의 오류가 발견되었다. 이러한 성과는 온라인 편집이나 대화식 디버깅이 없었던 1960년대 후반에 완성되었다는 점을 감안하면 더욱 놀라운 것이다.  

1960년대 후반에 이 프로젝트에서의 생산성은 연간 7500줄의 코드였는데, 이러한 수치는 오늘날의 표준에 비교해도 놀라운 것이다. 이 프로젝트의 수석 프로그래머는 프로젝트가 성공할 수 있었던 한가지 핵심적인 요인이 모든 컴퓨터 작업들( 오류 다루는 것들을 포함)이 개인의 것이 아닌 모두의 것임을 인정하는 것이었다고 보고하였다. (Baker와 Mils 1973) 그러한 개념은 Open Source Software (Raymond 2000)와 협력적인 소유에 대한 익스트림 프로그램의 기본 개념을 포함하여 오늘날에도 계속되었다. "   

스티브 맥코넬 - code complete 2 -

코드 공유를 하는 이유는 역시, 결과적으로 생산성을 늘리기 위함입니다. 애자일 개발 방식 중 하나인 XP(익스트림 프로그래밍)에서는 코드리뷰, 짝프로그래밍, 단일 레포지토리를 실천법으로 이야기 하고 있습니다. 이 모든 것이 코드를 공유하기 위한 방식인데요.  이는 생산성을 높이고 버그를 줄이기 위함입니다. 

"대중의 지혜"에서 정보를 통합하기 위한 방식을 보면, 모든 사람들이 자기 의견을 제시할 수 있어야 하는데요. 코드를 공유하므로 각자의 논리를 부담없이 코드에 넣을 수 있게 될겁니다. 

 

테일러주의 타파에 걸림돌

자발적인 노예제도

" 비록 하나의 체제가 법률적인 의미로나 또는 권력 구조로서 더 이상 존재하지 않을 겨웅에도 그 가치 (또는 반대가치) 그 철학, 그 교육은 우리 속에 남아있다. 이는 우리의 생각 우리의 행동 다른 사람에 대한 우리의 태도를 지배한다. 이러한 상황은 악마적인 역설이다. 우리는 이 체제를 전복시켰지만 아직도 내 몸 속에는 그 유전인자를 가지고 있다. ”  - 리처드 키푸친스키 폴란드 언론인
…
재즈 음악가인 라산 롤랜드 커크는 이러한 현상에 대해 다른 이름을 붙였다.
그는 이를 자발적인 노예제도라고 불렀다. 

데이비드 와인버거 - 웹 강령 95 -

 

 

"자발적인 노예제도"
테일러주의 타파에 가장 큰 걸림돌은 우리들입니다. 

우리는 대부분 테일러주의가 "당연한" 문화를 가진 회사에서 일을 시작했습니다. 

 

우리가 당연하다고 여기는 거의 대부분이 테일러주의 영향을 받은 방식, 정책 일 수 있습니다. 

타파해야 하는 대상이지만, 거기에 너무 깊이 젖어 있는 것입니다. 

 

이는 전기 모터가 막 상용화 되었을 때, 증기기관을 사용하던 공장들에서 일어난 일과 흡사합니다. 

가장 중요한 보완 혁신은 아마도 신기술을 활용할 수 있도록 기업의 경영 프로세스와 조직의 관습을 바꾸는 것일 것이다. 스탠퍼드 대학과 옥스퍼드 대학의 경제사가인 폴 데이비드는 전기가 처음 들어왔을 때의 미국 공장들의 기록을 조사했다. 그는 공장들이 전기를 들여온 뒤에도 증기기관(또는 수차)으로 동력을 얻던 시절의 조직과 설비 배치를 거의 그대로 유지하는 곳이 많았다는 사실을 발견했다. 증기기관으로 가동되는 공장에서는 동력이 대형 중심축을 통해 전달되고 그 힘을 일련의 도르래 톱니바퀴 더 작은 크랭크축을 통해 전달되고 그 힘을 일련의 도르래 톱니바퀴 더 작은 크랭크축을 통해 이용한다. 중심축이 너무 길면 비틀림 때문에 축이 부러질 것이므로, 기계들을 주요 동력원 근처에 모아놓아야 하며 가장 동력을 많이 필요로 하는 기계를 가장 가까이에 놓아야 했다. 산업공학자들은 증기기간과의 거리를 최소화하기 위해 기계들을 증기기관의 위와 아래까지 3차원으로 배치했다.

세월이 흘러 범용 기술인 전기가 증기기관을 대체할 때 공학자들은 그저 구할 수 있는 가장 큰 전기 모터를 사서 증기기관이 있던 곳에 설치했다. 새 공장을 지을 때도 같은 방식으로 배치했다. 그러니 기록상 전기 모터가 생산성 향상에 별 기여를 하지 않았다고 해도 그리 놀랄일은 아니다. 전기 모터는 매연과 소음을 줄여주었을지 모르지만, 그 신기술이 늘 믿음직스러웠던 것은 아니다. 전반적으로 생산성에는 별변화가 없었다.  

기존 관리자들이 은퇴하고 새로운 세대가 그 자리를 물려받을 만큼 긴 시간인 30년이 흐른 뒤에야 비로소 공장의 배치가 바뀌었다. 새로운 공장들은 오늘날 우리가 보는 공장들과 비슷한 모습이었다. 즉 널찍한 단층 건물이었다. 하나의 거대한 엔진 대신, 각 기계마다 작은 전기 모터가 달려 있었다. 가장 동력을 많이 쓰는 기계를 가장 동력원 가까이에 배치하는 대신 단순하면서도 강력한 새로운 배치 원칙이 적용되었다. 즉 자연적인 작업 흐름에 맞춰 기계들을 배치했다.

이렇게 조립 라인이 갖추어지지, 생산성은 그저 찔끔 향상된 것이 아니었다. 두 배 심지어 세 배로 뛰었다. 더군다나 그 세기의 나머지 시기에 걸쳐 린 생산 방식 (Lean Manufacturing)과 미니밀(minimill, 고철을 녹여 쇳물을 만드는 제철 설비-옮긴이) 철강 생산 방식에서 종합품질관리(TQM, Total Quality Management)와 식스시그마 원칙에 이르기까지 보완적인 혁신들이 추가되면서 제조 생산성이 계속 증가했다.

에릭 브린욜프슨, 앤드루 맥아피 - 제 2의 기계시대 -

증기기관이 공장의 주요 동력이었을 때, 

공장의 기계들은 중앙의 증기기관 주변으로 삼차원적으로 배치되었습니다.  동력원이 그것밖에 없었기 때문에 이는 당연한 것이 되었고, 그 시대 관리자들은 공장 중앙에 기계가 몰려있는 배치가 당연한 것이 되었습니다. 

심지어, 전기모터가 도입된 후에도 기계의 배치는 바뀌지 않았다는 겁니다. 

배치가 바뀌기 시작한 건 약 30년 후 증기기관 식 기계배치가 당연하다고 여기던 관리자들이 모두 공장을 떠나고 나서 였습니다. 

하지만, 그 결과는 놀라웠습니다. 2배 심지어 3배까지 효율이 좋아졌거든요. 

 

애자일 책들을 보면, 생산성이 증가 된다고 이야기 합니다. 3배 5배 그 이상으로 좋아진다고 하는데, 빈말이 아닌겁니다. 우리가 테일러주의를 벗어나서 애자일을 이용하기만 하면 그만큼 생산성을 높일 수 있습니다. 

천재가 되는 거죠. 

 

애자일을 테일러주의식으로 바꿔쓰는 예

하지만 우리는 테일러주의에 깊이 빠져 있기 때문에 대중의 지혜를 발휘할 만한 애자일을 가지고도 테일러주의 식으로 바꿔서 씁니다.

몇 가지 예를 들어보겠습니다. 

 

스프린트 : 

(테일러주의식) 일을 제대로 했는지 점검하는 주기를 말합니다. 요구사항 변경은 그대로 유입되고, 프로덕트 백로그나 스프린트 백로그 그 외에 다른 도구들은 솔직히 쓸 필요가 없습니다. 개발자들에게 물어보면 되거든요. 

(애자일방식) 요구사항 변경, 기술의 변화를 막는 역할을 합니다. 스프린트 내내 지식의 변화를 극단적으로 줄여서 "단순영역"에 머물게 합니다. 

 

데일리 스크럼 : 

(테일러주의식) 매일 아침 일을 제대로 했는지 점검하고 잔소리도 하는 시간입니다. 만약 일에 제대로 진행되지 않으면 시간을 통제하지 않고 끝까지 붙잡고 해결책을 생각해 내게 합니다. 

(애자일방식) 팀업무의 변화사항을 15분 내에 스크럼보드에 기입합니다. 업무를 방해하는 요소를 파악해서 스크럼마스터가 해결해주므로 병목이 되지 않도록 해줍니다. 

 

지속적인 통합 : 

(테일러주의식) 자동으로 빌드하니 귀찮은 통합이 쉬워집니다. 버그를 만들어낸 개발자를 색출해서 책임을 물을 수 있습니다. 빌드가 실패하지 않도록 개발자들에게 여러가지 행동수칙을 부여하기도 합니다.  빌드는 릴리즈 할때만 합니다. 

(애자일방식) 코드버그, 통합시 나타나는 버그, 그외 여러가지 버그들을 조기에 발견하는 목적으로 사용합니다. 따라서, 커밋시마다 최소시간으로 빌드가 돌아가도록 합니다. 매일 저녁 각종테스트를 동반한 빌드를 수행해서 그날 작업 전체를 자동적으로 확인합니다. 

 

코드리뷰: 

(테일러주의식) 코드를 모르는 주니어들에게 제대로된 코드 습관과 꼰대들의 노하우를 알려주기 위해서 사용합니다. 꼰대의 맘에 안드는 코드를 주니어들이 쓴다면 이를 챙피주는 용도로 쓰기도 합니다. 가끔은 일장 연설을 해야할 경우도 있습니다. 어쨌든 많은 사람이 보면 버그를 찾을 수 있을 거다 싶습니다. 또한 코드에 문제가 생길 경우 리뷰한 사람들 전부에게 책임을 물을 수 있으니 좋습니다. 

(애자일방식) 코드를 공유하기 위한 목적입니다. 코드를 작성할 때 부터 공유를 위해서 작성하므로 코드의 가독성도 높고, 다른 사람이 보기에 어려운 부분들을 서로 이야기 해주는 시간을 가지는 겁니다. 

 

 

 

 

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10배의 법칙

구글의 창업자는 기업 전체에 단지 10퍼센트가 아닌 10배 더 뛰어난 제품과 서비스를 만들라고 독려한다. 경쟁자보다 10배 더 훌륭하고 이전 제품보다 10배 더 나으며 지금까지 본 어떤 것보다 10배 더 뛰어난 제품과 서비스 말이다.
...
예전보다 10퍼센트 더 나은 결과를 얻고 싶다면 당연히 과거의 수단이나 증명된 방법을 선택하면 됩니다. 그러나 10배 더 나은 것을 만들고 싶다면 다른 사람들이 시작한 것에서 출발하면 안 됩니다. 유일한 방법은 기존의 전제들을 버리고 모든 것에 새로운 방식으로 접근하는 것입니다

토마스 슐츠 - 구글의 미래 -

"유일한 방법은 기존의 전제들을 버리고 모든 것에 새로운 방식으로 접근하는 것입니다."

구글 창업자들이 강조하는 10배의 법칙은 "혁신"을 하기 위한 힌트입니다. 기존 프로세스를 조금 개선하는 건, 모든 걸 그대로 놔두고 쥐어 짜면 어떻게 어떻게 해서 할 수 있겠지만, 10배의 효율을 얻어내려면, 근본적인 부분부터 다시 봐야 하는 겁니다. 

 

증기기관 중심으로 기계를 배치하던 것을 공정을 중심으로 바꾸는 것과 같은 일이며, 

테일러주의식으로 모든 정책의 방향과 가치를 설계하던 것에서 "대중의 지혜"를 중심으로 방향과 가치를 설계하는 식으로 바꾸는 것과 같은 일입니다. 

 

그러니, 익숙한 것에서 탈출하기 위해 다소 큰 불안감을 감소하더라도, 

테일러주의를 벗어나서 프로세스에 혁신을 이룸이 마땅한 거죠. 

 

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결론

천재적인 일을 하는 조직, 그리고 그런 문화를 만들어내기 위해서는 

일단, 테일러주의를 근본적인 부분부터 타파해야 합니다. 

그 다음, 대중의 지혜를 테일러주의를 대신하는 가치관으로 받아들입니다. 

개선의 방향은 "제약이론"을 통해서 정할 수 있습니다. 

애자일은 제약이론을 솔루션화 한 가장 확실한 예입니다. 

 

다만, 걸림돌이 있다면, 우리 자신입니다. 우리가 익숙하고 당연하다고 여기는 것들이 사실은 그렇지 않을 가망성이 높습니다. 그러니 10배의 법칙을 생각하고, 우리 조직문화가 천재적인 일을 하게 하는 문화가 되기 위해서는 근본적인 부분부터 고쳐나가야 한다는 부분을 인식해야 합니다.